В мае 2015 года девятнадцать руководителей малых и средних семейных предприятий из Китая проходили стажировку в Академии TÜV Rheinland в Кёльне. Одной из центральных тем были вопросы управления проектами.
Кёльн. В теории тремя столпами любого проекта считаются цель, время и ресурсы. Однако бизнес делают люди, в связи с чем английская поговорка «Business is about people!» верна и для Китая, и для Германии. Поэтому для международных проектов три названных выше главных элемента должны быть дополнены четвёртым, интегральным компонентом, который называется «культура». Без учёта культурных различий между Китаем и Германией сотрудничество, едва начавшись, будет обречено на неудачу. При участии всей группы был сделан сравнительный анализ немецкого и китайского подхода к ряду элементов работы по проекту.
Цель проекта
Когда участниками проекта являются несколько фирм, определение его цели в идеале бывает сформулировано в заключённых между ними контрактах. Немецкие предприниматели воспринимают заключённый договор как руководство к действию и перечень требований, обязательных к исполнению. А вот для китайцев это всего лишь некая основа, которая в ходе проекта и дальнейшего обсуждения будет видоизменяться и дополняться. Здесь вполне уместно говорить о «смещающейся цели». При этом может появиться то, что в понимании немцев не вписывается в понятие «работа по проекту», а именно: постоянные изменения.
Другим существенным отличием следует признать то, как понимается роль лиц, имеющих возможность влиять на решения. Китайцы осведомлены о раскладе сил и признают его, а вот немецкие участники проекта сначала нужно сориентироваться в этом. На фоне сравнительно гибко сформулированной цели проекта такое незнание приводит к более серьёзным последствиям, чем просто неуверенность.
Во время тренинга участники Программы были поражены объёмом полномочий, предоставляемых в Германии руководителю проекта. Это объясняется вовсе не безграничным доверием руководства компании, а тщательно выверенным кругом полномочий и детально прописанными инструкциями, которые – подобно ограничительным флажкам – не позволяют выходить за рамки проекта.
После того как цель проекта сформулирована, коммуникация между немецкими членами проектной группы принимает очень целенаправленный и прямой характер. Личные предпочтения оказываются подчинёнными цели проекта. Для наглядности широко используются диаграммы, планы-графики, рабочие процессы подробно протоколируются. В Китае же дискуссии продолжаются и в ходе работы по проекту, а, например, протоколы скорее служат ориентиром, нежели руководством к действию. Не следует уличать китайских партнёров в том, что «факт» отличается от «плана». То же самое относится к допущенным ими ошибкам. В Китае принято обсуждать их в форме поиска альтернативных вариантов, а не «разоблачать виновных». Однако в то же время это означает, что немецкие участники международного проекта должны научиться распознавать намеки на допущенные ими ошибки. Необходимо общими усилиями проложить русло межкультурной коммуникации. В этом элементе проектной работы китайские управленцы проявляют значительно большую гибкость, чем их бизнес-партнёры из Германии.
Время
Фактору времени во всех странах придаётся важное значение, он актуален как для крупных, так и для небольших проектов. Но если в Германии дата завершения, как правило, зафиксирована непосредственно в плане реализации проекта, то в Китае сильное воздействие на сроки оказывают внутренние и внешние группы влияния. Повсюду принято считать, что выполнение проектных работ в кратчайшие сроки является одной из главных целей. В условиях китайской экономической действительности отставание от графика в значительной мере компенсируется за счёт кадровых ресурсов.
Ресурсы
Правильно подобранная команда и опытный руководитель справедливо считаются основными факторами успешной реализации проекта. Так, разница в подходах к подбору состава проектной команды часто обусловлена особенностями национальной культуры. В Германии команда формируется по принципу модулей компетенций, что позволяет создавать небольшие по численности и работающие предельно эффективно группы. На первой стадии проекта члены команды ближе знакомятся друг с другом и каждый с пользой для всех проявляет свою профессиональную компетентность и сильные стороны. При этом проектная команда, как правило, представляет собой структуру с равными правами участников. В Китае же основу для плодотворного взаимодействия внутри проектной команды создают доверительные отношения. Поэтому здесь при формировании проектных команд исходят из формальных и неформальных связей между сотрудниками. Обстановка в команде в целом формируется под сильным влиянием невидимых иерархических структур. Хотя в глазах немцев это поначалу выглядит несколько беспорядочно, но бросающуюся в глаза невозмутимость китайцев не следует принимать за равнодушие.
Каждый проект таит в себе риски, связанные с возможным отказом оборудования, производственными проблемами, человеческим фактором или несоблюдением сроков. Следует помнить и об экологических рисках, а также рисках, исходящих от субподрядчиков и поставщиков. Однако такая классификация рисков – типично европейская, если не сказать, немецкая. В зависимости от калибра проекта названные выше риски анализируются с бо́льшими или меньшими трудозатратами, для дальнейших расчётов используются математические методы и соответствующее программное обеспечение. В результате вероятность тех или иных рисков, а также их финансовые последствия становятся известными для любого момента работы по проекту. Такова немецкая теория. В Китае менеджеру, контролирующему риски, редко находится место в проектной команде. С китайской точки зрения возникает вопрос, зачем содержать человека, единственной задачей которого, строго говоря, будет подсчет потерей. Соответственно, практикуется прагматичный подход к решению непредсказуемых проблем «по мере их поступления».
Резюмируя, можно констатировать, что успешная реализация любого совместного китайско-германского проекта требует высокого уровня взаимного доверия и наличия межкультурных компетенций с обеих сторон.
10 Рекомендации для китайско-немецких проектов:
- Взаимное доверие и открытость – это база любого совместного проекта.
- Перед началом проекта всем участникам следует пройти тренинг по межкультурному общению.
- Для того, чтобы участники познакомились, перед началом работ следует провести общую встречу.
- Необходимо согласовать терминологию и язык проекта.
- Наличие/назначение двух равноправных руководителей проекта сокращает время дискуссий, повышает прозрачность и снижает остроту проблематики, связанной с корректировкой графика работ.
- Затраты следует калькулировать заранее и на их основе составить бюджет каждой из сторон.
- В основу партнёрства следует положить стремление учиться друг у друга.
- Критика должна восприниматься (невзирая на различие культур) так, как это принято в спортивных командах.
- Проектные работы должны вестись с максимальной гибкостью и необходимой жёсткостью.
- Успеха можно добиться только работая единой командой.
Thomas Starke